kaizen

Kaizen, la filosofia giapponese del “miglioramento continuo” entra nelle piccole e medie imprese trevigiane che più guardano al futuro.

Kaizen è una parola composta da due termini giapponesi, Kai (cambiamento, miglioramento) e Zen (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. È stata coniata dall’economista giapponese Masaaki Imai per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell’industria nipponica negli anni Ottanta con particolare riferimento alla Toyota. In effetti il TPS (Toyota Production System) ha consentito all’azienda giapponese di diventare leader mondiale in uno dei mercati più competitivi, quello dell’automotive, partendo da una situazione iniziale di quasi bancarotta.

I sensei (maestri, ndr) del lean management, in cui si inserisce il metodo Kaizen, spiegano che non c’è un unico segreto dietro il successo ma piuttosto un insieme di principi e di strumenti che si rinforzano l’un l’altro, permettendo di raggiungere risultati altrimenti impensabili.

Quattro realtà produttive trevigiane hanno implementato il metodo Kaizen, toccando con mano i benefici in termini di aumento della produttività e riduzione degli sprechi, e mercoledì 12 giugno hanno raccontato la loro esperienza in un’iniziativa a ingresso libero e gratuito alla CNA di Asolo. L’iniziativa è stata promossa e organizzata dalla CNA territoriale di Treviso con il sostegno dell’Ebav, l’Ente bilaterale dell’artigianato veneto.

«Le aziende vanno accompagnate non solo nella sfida dell’innovazione tecnologica, ma anche sul fronte dell’innovazione organizzativa e della valorizzazione delle risorse umane e dell’intelligenza collettiva – spiega Giuliano Chies, responsabile sindacale di CNA territoriale di Treviso  -. Il metodo Lean e la filosofia Kaizen sono trasversali, applicabili dunque in qualunque settore dell’artigianato e del commercio, dalla ditta metalmeccanica all’impresa di servizi, dalla moda all’agroalimentare».

L’idea di base del Kaizen è quella di ridurre i costi di produzione e aumentare la produttività della squadra di lavoro attraverso il coinvolgimento di dipendenti e collaboratori nell’analisi dei processi lavorativi e la condivisione di nuove procedure e standard. Alla base c’è il principio che se qualcosa non funziona non è colpa delle persone ma del metodo. Questa filosofia operativa porta dei risultati importanti.


Trevigiani e giapponesi: così lontani, così vicini

Trevigiani e giapponesi, pur appartenendo a culture diversissime, hanno dei tratti comuni. Ne è convinto l’ing. Carlo Ghedin, titolare dello studio di pianificazione e controllo Scuadra, che segue le aziende CNA nell’implementazione del Lean.

«L’amore per cose fatte presto e bene, la precisione, l’ordine, la ricerca dell’efficienza, l’avversione per gli sprechi – risponde – Un metodo come il Kaizen si sposa benissimo alle nostre realtà produttive e può essere applicato in qualsiasi tipo di azienda, laboratorio, negozio e ufficio».

 

Il caso di CNA Asolo 

La CNA di Asolo ha fatto, anche in questo caso, quello che fa sempre: prima di proporre un progetto alle aziende, lo testa su di sé. E i  risultati sono stati eccellenti. L’intervento Lean-Kaizen ha prodotto l’avvio del processo di archiviazione ottica dei documenti che ha fatto risparmiare costi (carta, toner), tempi di ricerca dei documenti, migliorato il servizio al cliente con risposte immediate e liberato lo spazio dell’archivio (che ha potuto essere affittato diventando da costo a ricavo). Il metodo è stato applicato anche per migliorare la programmazione e il passaggio di informazioni nella gestione del modello 730. Nuovi standard sono stati fissati per la comunicazione interna tra operatori del centro servizi con un miglior flusso di informazioni e minori interruzioni.

«I risultati sono stati straordinari – racconta Angelina Tedesco, direttrice della CNA di Asolo -: la rivisitazione delle modalità di lavoro, al netto di qualche piccola resistenza, ha prodotto entusiasmo e ottimismo. In concreto, abbiamo razionalizzato le nostre attività di servizio alle imprese spostando alcuni collaboratori dall’adempimento alla consulenza; abbiamo riordinato gli spazi liberando e valorizzando un’intera area della sede; abbiamo individuato nuovi standard per l’erogazione di informazioni alle imprese. Tutto questo attraverso il coinvolgimento del personale che ha individuato da sé, insieme alla dirigenza, i cambiamenti da implementare».  

 

Un’ora di Kaizen ne produce 3 di tempo risparmiato

La lotta agli sprechi, nel Kaizen, non si riduce mai a una mera compressione dei costi che, come la casistica dimostra, ha solo l’effetto di abbassare la qualità del servizio o del prodotto erogato, e di conseguenza demotivare il team e deprimere il clima aziendale, avviando un circolo vizioso da cui l’azienda ne esce, se ne esce, con le ossa rotte. Con il Kaizen si va invece ad agire, in modo non invasivo ma costante, sul miglioramento dei processi lavorativi. È un investimento che costa impegno ma che produce risultati tangibili.

«Si stima che ogni ora impiegata in attività di miglioramento porti al risparmio successivo di 3 ore, dove il tempo è una delle variabili della produttività aziendale – risponde l’ing. Ghegin -. Applicando il Kaizen in genere si arriva a risparmi di tempo, spazio e costi dei materiali, ma la variabile su cui incide di più è il tempo: si riescono a fare più cose in meno tempo e con meno fatica. L’esito è una grande soddisfazione da parte dei lavoratori, che sono messi nelle condizioni di lavorare meglio. Certo al lavoratore è richiesto l’impegno di uscire dalla propria zona di comfort e all’azienda di fare i compiti a casa tra una sessione e l’altra di formazione. In questo modo i risultati si ottengono anche in poco tempo».

 

Il caso di Pasticceria Ducale

«È stato un lavoro di messa in discussione globale, di noi titolari e dei nostri collaboratori – racconta Catia Olivetto, 55 anni, una delle titolari di una storia Pasticceria Ducale della provincia Treviso (con sede a Ponte nella Priula, Susegana) –. Abbiamo verificato se ciascuno di noi era a proprio agio nella mansione che svolgeva e siamo riusciti a sviluppare un ambiente nuovo senza cambiare le persone. Alcuni dei punti su cui abbiamo lavorato sono stati i turni di lavoro condivisi e standard comuni di negozio e laboratorio nella gestione del cliente e nel riordino dei materiali. Quest’ultimo miglioramento ha consentito di tagliare i tempi di ricerca dei materiali».

Tra gli standard condivisi ci sono state cose apparentemente banali ma che fanno la differenza nel creare un buon ambiente di lavoro e nel dare un buon servizio al cliente come ad esempio l’abbigliamento con cui venire al lavoro e i turni di pulizia del bagno.

Pasticceria Ducale è un’attività che, tra negozio e laboratorio, dà lavoro a 13 persone, 10 dipendenti e 3 titolari.

 

Il caso di Accoppiatura di Asolo spa 

«Dopo una presentazione e una visita ad un’azienda di Schio organizzata dall’ing. Ghedin, abbiamo capito che il Kaizen andava implementato al più presto anche nella nostra realtà – spiega Mattia Scotti di Accoppiatura di Asolo spa, azienda dello sportsystem sistema moda con il suo marchio Asoltex –. Il nostro percorso non è ancora finito ma alcuni importanti risultati li abbiamo già visti. Ad esempio la nuova organizzazione del magazzino: un più razionale riordino dei materiali e il collegamento tra l’ubicazione dei materiali nelle scaffalature e il software gestionale hanno portato sia un notevole risparmio di tempo che una maggior sicurezza nel prelievo».

Accoppiatura di Asolo spa conta 25 tra titolari e dipendenti.

 

Il caso di Meccanica 2P 

«Abbiamo iniziato il percorso di miglioramento continuo tre anni fa – raccontano Marica e Francesca Sartor di Meccanica 2P, storica azienda di Cavaso del Tomba fondata nel 1978 che produce macchine per laterizi e automazione con oggi 15 dipendenti -. Il nostro è un settore in crisi e il nostro obiettivo era aumentare ordini e fatturato: il risultato tangibile del percorso fin qui svolto è che abbiamo preso nuovi lavori in settori che non erano i nostri. Abbiamo lavorato per step prendendo in esame via via tutti i settori aziendali, dalla produzione all’amministrazione al commerciale. La cosa più sorprendente è stato vedere che coinvolgendo le persone aumentava la produttività, l’attaccamento al lavoro e la disponibilità ad assumersi nuove responsabilità».

Uno dei risultati più importanti per Meccanica 2P, che ha applicato il Lean in tutti i comparti aziendali – produzione, amministrazione e commerciale – è stato aver sviluppato un nuovo settore di business, quello delle automazioni industriali, per uscire dalle difficoltà in cui versa il settore del laterizio connesso alla annosa crisi dell’edilizia, comunicando questa nuova scelta attraverso il sito e gli altri mezzi di comunicazione aziendale e facendo proposte commerciali coerenti con la nuova linea di business.

 

Le 10 regole del Kaizen

La filosofia nipponica del miglioramento continuo, un cambiamento che impatta goccia dopo goccia ma che non sconvolge abitudini e non spaventa le persone, è riassumibile in 10 regole, sintetizzate così dall’ing. Carlo Ghedin.

  • Ogni problema è una opportunità di miglioramento
  • Bisogna lavorare sul metodo non colpevolizzare le persone
  • Il Miglioramento continuo deve diventare uno stile di vita non un evento isolato
  • Il Kaizen è basato sulle domande prima che sulle risposte
  • Il Kaizen è basato su dati e fatti non su opinioni
  • Il Kaizen richiede di progettare con cura prima di agire
  • Senza azione non c’è Kaizen
  • Il miglioramento è un processo incrementale
  • Il miglioramento si consolida creando uno Standard
  • Il miglioramento deve essere un lavoro di tutti non limitato a pochi.